Das Buch von Stefan Knoll ist ein Muss für jede Führungskraft. Es ist beeindruckend, wie es dem Autor gelingt, mit Beispielen aus dem Führungsalltag von preußischen Königen wie Friedrich Wilhelm I. und seinem Sohn Friedrich dem Großen Tipps für heutige Führungskräfte in der Wirtschaft zu geben. Dabei ist es auch ein Vergleich von militärischer und ziviler Führung. Knoll ist Jurist, Offizier und Unternehmer mit einer rund dreißigjährigen Führungserfahrung sowohl bei der Bundeswehr als auch in der Wirtschaft. Dadurch ist er mehr als glaubwürdig in der Lage, Erkenntnisse aus zwei scheinbar unterschiedlichen Welten gegenüber zu stellen.
Eine Vielzahl von Erkenntnissen für Führungskräfte zieht Knoll aus der Person Friedrich dem Großen. Als wesentliche Kerneigenschaften des Königs nennt er: „Erstens die Befähigung, dem ‚Lärm des Augenblicks‘ zu widerstehen, sich also unbehelligt von dem zu zeigen, was lautstark um ihn herum gefordert wurde. Zweitens eine überdurchschnittlich stark ausgeprägte Willenskraft, die es ihm ermöglichte, in wenigen Jahren Aufgaben zu bewältigen, für deren Umsetzung man sonst womöglich Jahrhunderte benötigt hätte. Das dritte Element ist die ‚Seelengröße‘, also die Befähigung, in Krisensituationen seelische Anspannungen und besondere Anstrengungen aushalten zu können.“ (S.219). Wie wichtig Seelengröße ist, beschreibt Knoll auch an anderer Stelle: „Wenn der Vorgesetzte als Erster ‚wegbricht‘, aufgibt oder aus Frustration sowie geistiger und seelischer Ermattung nicht länger Entscheidungen treffen kann beziehungsweise innerlich schon die Waffen gestreckt hat, dann gibt es im Zweifel auch in den nachgeordneten Bereichen kein Halten mehr.“ (S.226). Eine echte Führungskraft zeichnet sich durch innere Ausgeglichenheit aus und besitzt das Talent, sie auch in Extremsituationen immer wieder herstellen zu können. Nur so wird sie zum Vorbild und zur respektierten Führungsperson.
Was das Buch auszeichnet, sind aber nicht nur Erkenntnisse für Führungskräfte, sondern auch die schonungslose Kritik gegenüber Unternehmenslenkern, die Knoll an verschiedenen Stellen im Buch übt. Folgende Passage ist hierfür stellvertretend: „Für Friedrich den Großen wäre es undenkbar gewesen, sich eines professionellen Beratungsunternehmens zu bedienen, das es damals natürlich ohnehin noch nicht gab – ihm konnte niemand in seinem Staat etwas vormachen. Heute wird externe Beratung von fast jedem Vorstand benötigt. Hierbei ist nicht die Rede von einem externen Rechtsgutachten oder einer fachlichen Unterstützung bei der Auswahl einer IT-Lösung, sondern von dem Beratungsbedarf in der originären Unternehmensführung, wie zum Beispiel der Suche nach einer Unternehmensstrategie, Führungskonzepten oder Ähnlichem. Das wird auch nicht besser nachvollziehbar, wenn man sich einredet, dass im Verhältnis zur damaligen Staats- die heutige Unternehmensführung angeblich komplexer geworden sei. Tatsächlich war die Führung des Staates Preußen in damaliger Zeit mindestens genauso komplex wie es heute die eines modernen Großunternehmens ist. Friedrich der Große hat den Staat in eigener Person geführt, seine Truppen höchstpersönlich im Krieg begleitet und im Gefecht befehligt. Die Führung des Staates wurde während des Siebenjährigen Krieges zu keinem Zeitpunkt unterbrochen. Heute wäre man froh, wenn jeder Unternehmensführer wenigstens eine der ihm zugewiesenen Aufgaben beherrschte und in der Lage wäre, eine Rede oder Mitarbeiteransprache auch einmal ohne Redenschreiber zuwege zu bringen.“ (S.105).
Werte und Tugenden verkörpern
Der Autor zeigt, dass zu den Aufgaben einer Führungskraft immer das Verkörpern von Werten und Tugenden gehört. Pflichterfüllung, Gerechtigkeit und Toleranz nennt er als Primärtugenden, die sich in eine Reihe von Sekundärtugenden, wie Leistungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Gottesfurcht und Loyalität, aber auch Ehre und Respekt, auffächern lassen (S.621). Knoll empfiehlt: „Wir müssen in unserem Inneren Maßstäbe ausbilden, Vorbilder definieren und gegebenenfalls selbst zu einem solchen werden, an dem andere sich orientieren können.“ (S.623).
Neben diesen originär preußischen Tugenden hat Knoll zusätzlich allgemeinere Führungstugenden herausgearbeitet: Entscheidungskompetenz, Menschenführungskompetenz, Sachkompetenz, Disziplin und Begabung. Das Buch zeigt, „dass qualifiziertes Führen und das glaubhafte Übernehmen von Verantwortung gegenüber Menschen nur durch den möglich ist, der bereit und in der Lage ist, diese Tugenden zu verkörpern. Es geht dabei sowohl um den Anspruch des Vorgesetzten an sich selbst als auch um den Anspruch, den die Geführten an ihren Vorgesetzten haben können.“ (S.43).
Friedrich Wilhelm I. ist hierfür ein gutes Beispiel: Von seinen Beamten habe er Loyalität, Pflichterfüllung und unbedingten Gehorsam gefordert, damit sein königlicher Wille in allen Landesteilen in gleicher Weise zur Geltung kommen könne, was jedoch in seinem Falle weniger einem absolutistischen Anspruch als vielmehr dem Wunsch nach umfassender Gerechtigkeit entsprochen habe (S.90).
In seinem Schlusswort schreibt Knoll: „Preußen steht mithin für Pflichtbewusstsein, Gerechtigkeit und Toleranz. Wer diesen Tugenden gerecht wird, ist Preuße im Geiste. Preuße zu sein war immer eine Frage der Einstellung. Auch heute, wo es Preußen nicht mehr gibt, bedeutet Preuße zu sein, diese Tugenden zu vertreten und in der Gesellschaft ein Beispiel zu geben, danach zu leben und sie dort durchzusetzen, wo es die eigenen Einflussmöglichkeiten zulassen.“ (S.627). Als Führungskraft Werte vorzuleben und zu verkörpern ist somit nicht nur ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen, sondern dient auch dem generellen Kampf gegen den Werteverfall in unserer heutigen Gesellschaft.
Corporate Governance zu Zeiten Preußens
Heutzutage ist es bei Unternehmen schick, sich Compliance-Regeln zu geben und damit Werte zu definieren. Leider sind sie häufig so allgemein gehalten, dass Sätze herauskommen wie „Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt.“ Die Definition von tatsächlichen Werten wird oft vermieden, vielleicht auch, weil man sich bewusst ist, dass sie im Unternehmen sowieso nicht gelebt werden können. Daher ist so mancher Wertekodex eher eine Ansammlung von schwammigen Formulierungen. Knoll schreibt hierzu: „Heute formuliert man Compliance-Regeln, um durch das Aufstellen von selbstverständlichen Vorgaben gegenüber Anlegern und sonstigen Dritten den Eindruck der Transparenz und Korrektheit in der Unternehmensführung und -verfassung zu vermitteln. Der für deutsche Unternehmen maßgebliche Corporate Governance Kodex besteht im Wesentlichen aus unverbindlichen Gemeinplätzen, die von Friedrich Wilhelm I. wahrscheinlich keiner näheren Tauglichkeitsprüfung unterzogen worden wären. Auch zeugt es von einem eigenartigen Verständnis dieser Regeln, dass sich selbst deren Verfasser nicht an sie gebunden fühlen, wenn sie beispielsweise entgegen der Vorgabe nach ihrer letzten Amtsperiode als Vorstandsvorsitzende auf die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden wechseln und damit zum Chefkontrolleur über die eigene bisherige Vorstandstätigkeit avancieren.“ (S.90).
Friedrich Wilhelm I. habe Compliance und Corporate Governance vorgelebt, sein Amtsverständnis durchgesetzt und dafür gesorgt, dass seine Untergebenen sich nach seinen Vorgaben ausrichteten. Laut Knoll neigen wir heute dazu, unsere Vorstellungen von Unternehmensführung mehr und mehr amerikanischen Modellen anzupassen: „Dabei hätten wir genügend europäische und insbesondere nationale Maßstäbe, nicht zuletzt auch solche, die Friedrich Wilhelm I. aufgestellt hat, an denen wir uns orientieren könnten: Pflichterfüllung, Toleranz und Gerechtigkeit.“ (S.91). Friedrich Wilhelm I. habe seinen Beamten und Offizieren explizit Verhaltensweisen wie Pflichtbewusstsein, Pünktlichkeit, Sparsamkeit und Genauigkeit verordnet. Die Ehre, nicht die Besoldung, sei zum wesentlichen Antrieb ihres Tuns geworden. Auch von Ehre liest man im deutschen Corporate Governance Kodex nichts. (S.92).
Ehre ist unantastbar
Knoll macht aber deutlich: „Das Führungsverhalten eines Vorgesetzten ist nur angemessen, wenn es die Ehre seiner Mitarbeiter nicht beeinträchtigt. Es gehört zu den konkreten, wenn auch ungeschriebenen Verpflichtungen, die Ehre eines in irgendeiner Form Anvertrauten zu schützen sowie tätig zu werden, wenn jemand nicht in der Lage ist, seine Ehre selbst zu wahren.“ (S.175) Und: „Kein hierarchisches Verhältnis und keine Rangstellung rechtfertigen eine Einschränkung der Ehre eines Menschen gleich auf welcher Ebene.“ (S.182).
Ehre ist aber auch eine Frage der Moral. Sittlichkeitsmaßstäbe sind zum Beispiel Zuverlässigkeit, Pflichterfüllung, Ehrlichkeit, Loyalität oder Fleiß. Ein Verhalten, das in erheblicher Weise oder dauerhaft wider diese Maßstäbe gerichtet ist, ist unsittlich und damit unehrenhaft. Dabei bestimmt der Vorgesetzte durch seinen eigenen Grad an Sittlichkeit auch den, den er von seinen Mitarbeitern erwarten kann. (S.175f).
Mitarbeitermotivation beim Alten Fritz
Führung hat primär auch immer etwas mit Mitarbeitermotivation zu tun. Knoll zeigt, wie es Friedrich dem Großen vor der Schlacht von Leuthen gelungen ist, seine Truppen auf den Punkt zu motivieren und welche Erkenntnisse sich daraus für Führungskräfte aus der Wirtschaft entnehmen lassen. Friedrich stand vor der Herausforderung, zwei Armeeteile innerhalb kürzester Zeit zu einer Einheit formen zu müssen. Den einen Truppenteil hatte er zuvor gegen die Franzosen bei Rossbach zu einem Sieg geführt, der andere Truppenteil hatte unter der Führung von General von Bevern empfindliche Niederlagen gegen Österreich einstecken müssen und dabei sogar die schlesische Hauptstadt Breslau verloren. Als nun die verlustreichen Truppenteile zur Hauptarmee stießen, waren sie aufgrund ihrer Niederlagen beschämt, heute würde man sagen „demotiviert“, und rechneten mit Vorwürfen. Friedrich war in der Tat wütend wegen des Versagens seiner Offiziere, allen voran dem Beverns. Als er seine Truppen sah, ließ er sich seine Wut jedoch nicht anmerken, im Gegenteil. Er begrüßte sie äußerst gnädig, zeigte ihnen sogar seine Referenz und ließ die bei Rossbach siegreichen Soldaten an den Verlierern zur Aufmunterung vorbeiziehen. (S.155)
Das Führungsverhalten von Friedrich dem Großen kann durchaus auf heutige Führungssituationen übertragen werden. Knoll analysiert: „Bemerkenswert ist nämlich, dass sich in einer absolutistischen Monarchie der Souverän die Mühe machte, seine einfachen Soldaten, mithin den niedrigsten Stand in seinem Land, zu motivieren. Er sorgte dafür, dass die unterste Ebene in seinem Staat im Vertrauen auf ihn bereit war etwas zu riskieren – im Zweifelsfall ihr Leben. Das machte die Besonderheit seiner Führung aus, und genau in diesem Umstand liegt seine Beispielhaftigkeit als Führungspersönlichkeit.“ (S.156f).
Der Respekt vor der Befähigung des Vorgesetzten, das Vertrauen in dessen Leistungskraft, verbunden mit der Erwartung, eine Niederlage insbesondere durch dessen Können in einen Sieg umzuwandeln, ist es, was Mitarbeiter motiviert.
Wer jedoch nur darauf bedacht ist, den Shareholder-Value oder das persönliche Einkommen zu optimieren, oder die Probleme ohne Rücksicht auf die ihm anvertrauten Mitarbeiter lösen will, führt nicht, sondern managt allenfalls. (S.157)
Knoll: „Unter Menschenführung verstehe ich die Befähigung, Angehörige unterschiedlicher Hierarchieebenen anzusprechen und wechselseitiges Vertrauen so herstellen zu können, dass beide, Vorgesetzte und Mitarbeiter, sich auf die Leistungsstärke und -bereitschaft des jeweils anderen zu verlassen bereit sind.“ (S.227).
Als Meisterwerk der Motivationskünste von Friedrich dem Großen gilt die Ansprache von Leuthen am 3. Dezember 1757 gegenüber den Befehlshabern seiner Armee. Das Besondere an seiner Rede war die Offenheit, mit der der König das Prekäre der militärischen Situation angesprochen hat. Er sprach alle Probleme ebenso offen an wie die Folgen, die sein Tun oder Unterlassen haben könnten. Er sprach davon, dass der Gegner doppelt so stark sei wie die eigenen Reihen und davon, dass diese Schlacht gewonnen werden müsse, weil ansonsten alles verloren sei (S.160).
Was wir laut Knoll daraus lernen können: „Die Angst manches Vorgesetzten, unangenehme Dinge zu vermitteln, wird manchmal auch noch mit unangemessener Diplomatie, mit einem Sich-nicht-festlegen-Wollen, gepaart und führt dann schlagartig zu Akzeptanzproblemen. Das Vermitteln von Durchhalteparolen ist nur etwas für schwache Vorgesetzte. Starke Führer können sich immer die Wahrheit leisten, weil sie wissen, dass ihnen die Mitarbeiter ob der eigenen Kompetenz vertrauen.“ (S.161). Das direkte und offene Ansprechen auch unliebsamer Wahrheiten erhöhe die Akzeptanz der Führung und setze zum Teil ungeahnte Kraftreserven frei. (S.162)
Knoll verdeutlicht auch, dass die tägliche Arbeit, das Bewältigen jenes Tätigkeitspensums, das im Arbeitsvertrag festgelegt wird, eigentlich keiner besonderen Motivierung bedarf. Erst für darüber hinausgehende Erwartungen an die Leistungen eines Mitarbeiters sind Motivierung und besondere Ansprachen sinnvoll und notwendig. (S.162).
Transparenz und Offenheit wirken motivierend: „Mitarbeiter wollen nicht unwissend herumgeschoben werden. Sie möchten teilhaben an den Entscheidungen der sie führenden Personen, nicht dahingehend, dass sie selbst mitentscheiden wollen, wohl aber in dem Sinne, dass sie die Beschlüsse nachvollziehen möchten, die Auswirkungen auf sie haben oder Grundlage von Arbeitsanweisungen sind. Nur wenn Mitarbeiter wirklich wissen, warum sie etwas tun sollen, können sie in seinem Sinne handeln.“ (S.163).
Neben Transparenz und Offenheit gibt es noch einen weiteren Aspekt, der motivierend wirkt. Hierzu beschreibt Knoll, wie der große Kurfürst Friedrich Wilhelm sich in der Schlacht von Fehrbellin am 18. Juni 1675 gegen Schweden verhalten hat. Seine Truppen hat er mit folgenden Worten angefeuert: „Getrost, tapfere Brandenburger! Ich, Euer Fürst und nunmehriger Kapitän, will mit Euch siegen oder ritterlich mit Euch sterben!“ Er habe seine Truppen von vorne geführt und sich mitten ins Schlachtgetümmel gestürzt. Knoll hierzu: „Die beeindruckende Wirkung, die ein Führer hat, wenn er bei der Erledigung wichtiger Aufgaben unmittelbar mitwirkt und nicht nur dabei ist, darf nicht unterschätzt werden. Mitarbeiter haben sehr feine Antennen dafür, ob man nur frontal entscheidet oder auch Risiken teilt und sich so im Fall einer Niederlage der Gefahr des Nichterfolges aussetzt. Sie merken aber ebenso, wenn man sich mit Aufgaben verzettelt, die nicht zu denen des Vorgesetzten gehören, denn Führen impliziert auch, den Überblick zu behalten. Insofern gilt es, zwischen zwei sehr unterschiedlichen Verhaltensweisen als Führer abzuwägen.“ (S.59).
Disziplin einfordern
Viele Menschen fehlt es leider an Selbstdisziplin. Disziplin einzufordern ist eine Hauptaufgabe von Führungskräften. Gleichzeitig ist es immer etwas Unangenehmes, weil man als Vorgesetzter seinen Mitarbeitern regelmäßig auf die Nerven gehen muss. Knoll schreibt zu Recht: „Manch einer scheut davor zurück, weil er dem Wunsch erliegt, als Vorgesetzter beliebt sein zu wollen, womit das Einfordern von Disziplin unvereinbar scheint. Diese Auffassung verkennt, dass der Anspruch an eine Führungskraft nicht primär der ist, beliebt zu sein. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, bestimmte Ergebnisse mit ihren Mitarbeitern zu erreichen. Zum anderen habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Vorgesetzte, die Disziplin durchgesetzt haben, nie allein deswegen unbeliebt waren.“ Laut Knoll muss Disziplin mit klaren Vorgaben und gegebenenfalls auch mit Drill oder konsequent strengem Üben einhergehen, aber niemals mit Schikane (S.195).
Disziplin kann nichts Halbherziges sein, sie ist etwas Unbedingtes: Für sie gilt das Alles-oder-nichts-Prinzip (S.196). Nur wer Disziplin ohne Kompromiss durchsetzt, wird als Vorgesetzter ernst genommen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass die Umsetzung dessen, was angewiesen wird, auch kontrolliert wird (S.197) und es ist die Pflicht der Führungskraft, auch tatsächlich zu kontrollieren. Jeder kennt das berühmte Zitat „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Knoll rät, dieses in „Misstrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ abzuändern (S.234).
Knolls Buch ist äußerst lesenswert. Seine messerscharfen Analysen und seine stets berechtigte Kritik am Verhalten von Führungskräften in Politik und Wirtschaft geben wertvolle Impulse zum Nachdenken. Auch aufgrund der 627 Seiten ist es jedoch kein Buch, das man mal nebenbei liest, sondern ein Werk, für das man sich entsprechend Zeit nehmen sollte.
